Slik kan dere lykkes med IA-arbeidet

– Altfor mange gir opp for tidlig! Å skape et inkluderende arbeidsliv krever utholdenhet og at det tilpasses virksomheten, sier professor Kjell Arne Røvik.
Kjell Arne Røvik er en av våre fremste forskere på organisasjoner. I det siste har han vært særlig opptatt av ideer som er ment å endre bedriftene. En slik idé er IA-avtalen, avtalen om inkluderende arbeidsliv. Den skal gjøre norsk arbeidsliv mer inkluderende. Vi tar en samtale med Røvik for å finne ut hva som skal til for å få gode ideer til å virke i bedriftene. I intervjuet peker han på tre grunnleggende forhold:
* Å tilpasse ideen til virksomheten
* Å ha et varig trykk
* Å ha ressurser til å holde trykket oppe
* Ideer trenger spesielle hensyn
– Å omdanne teorier til praksis. Det er jo en del ting som må på plass da. For det første er det ingen quick –fix. Det tar tid. Ideer som IA, kommer ikke på plass bare fordi man har vedtatt at det skal være på plass. Det er en kontinuerlig jobb. Omtrent som en ishavsskute i skruisen. En må jobbe hardt og lenge for å berge prosjektet. Jeg tror det er altfor mange som avslutter IA-arbeidet for tidlig.
Røvik setter fingeren på viktige poenger i IA-arbeidet. Utholdenhet er ett av dem.
Han trekker sammenligningen med det å skulle innføre et regelverk.
– For eksempel fra og med første i første gjelder den nye regelen for hvordan et toalett skal holdes i orden. Det er noe helt annet, og lett å få på plass.
Er IA-bedriftene avhengig av gevinstene som motivasjon, noe de har lyst på?
– Ja, gevinstene er jo der for begge parter når sykefraværet går ned. Det finnes også tilfeller der man jobber veldig lenge med IA uten at en ser resultater av jobben. Jeg kjenner til veldig mange kommuner der de har snudd på alle steiner og de får ikke sykefraværet ned.
Hva er grunnen til det? Gjør medarbeiderne uansett hva de vil?
– Ja, de gjør vel det. Lederne ringer, gjør noe for å få folk opp osv. For noen virksomheter ser det ut som om det er en slags lovmessighet å ligge rundt 10, 11 prosent sykefravær. Det kan bidra til å senke motivasjonen. Hvis du har jobba hardt med IA i to år og gjort alt etter boka og ser at det likevel holder seg på samme nivå, så begynner du kanskje å tenke på å kjøre litt «management by karate». Ikke sant?
Hva tenker du skal til da?
– IA er jo en snill idé og veldig mye ligger på arbeidsgivers innsats. Arbeidsgiver skal gjøre a, b, c, d. Teorien er at da vil arbeidstakeren gjøre e, f, g. En tommelfingerregel for å få IA på plass er at det er et k-o-n-t-i-n-u-e-r-lig trykk rundt IA. Det betyr at prosessen er veldig var overfor utskiftninger på ledersida. Det som skal til er å kombinere et stort engasjement hos lederskapet med å gjøre de riktige tingene.
Gjør ideene til deres egne. Form verktøy og ideer til virksomhetens egen situasjon, er Røviks råd til virksomheter som vil lykkes med IA-arbeidet.

Ideer er tøyelige
Hva skal lederne gjøre for å få til IA-arbeidet?
– Jeg tror at for å lykkes med IA må man være villig til å tilpasse ideen lokalt. Hver bedrift må oversette ideen til sin situasjon og virkelighet. Man behøver ikke nødvendigvis å ta inn ideen fullt og helt, men like gjerne stykkevis og delt. Smi den til slik at den passer i den enkelte bedrift.
– Husk at IA og tilhørende herligheter ikke er en fysisk gjenstand som en kopp eller et fjernsynsapparat. Det er en idé. Og en idé har den vidunderlige egenskapen at den kan man gjøre med som man vil. Legge til og trekke fra. Man kan file av takker, gjøre den enda mer virksom. Den lokale oversettelseskompetansen i lederskapet er veldig avgjørende, tror jeg. Dette er det jeg med andre ord kaller evnen til å smi det til slik at det passer til bedriften.
– Du må legge det opp som en læringsprosess.
Kjell Arne Røvik
Men når det nye skal tilpasses alt det gamle, er det ikke da lett at ting blir som før?
– Ja, der ligger det en fare. Fordi slik redigering og lokal tilpasning kan føre til at du gjør endringsideen uskarp. I IA-arbeidet kan det for eksempel være at du kutter ut oppringingen om morgenen eller oppfølgingen under sykefraværet. Du gjør det to ganger og ikke tre ganger. Men det er mulig å skjerpe endringskrafta i en sånn IA-sak ved å trykke på den, gi den oppmerksomhet. Og dette frirommet som arbeidsgivere og andre i organisasjonene har til å lokalt forme ideen, omtrent som en leirklump, er et uutnyttet potensial.
Røvik mener at IA ikke er som medisin. Det er ikke en penicillinkur som alle vil reagere likt på, om en er trønder eller tromsøværing eller osloborger. IA er i stedet veldig forskjellig i ulike virksomheter.
– Dette er kjempeviktig. For å si det litt mer i klartekst: Hvis en skal forklare variasjonen av IA-resultatene, må en se på hvilken variant av IA man har laget lokalt.
Tekst: Olav Kvernes. Foto: Ida Korneliussen og Eivind Kaasin
Les hele intervjuet på www.idebanken.org

Les hele intervjuet på www.idebanken.org